虽然质量对企业的影响越来越大，但并不是所有的企业都注意到了这一点并加以重视，中国企业的质量管理普遍存在这样那样的问题，可总结为以下十个方面。

（一）高层对质量的重要性认知不够

这是企业最普遍存在的问题。企业存在的价值是为股东创造利益，企业把经营放在第一位是正确的，但大部分领导并未意识到或有意忽视了质量的重要性，在谈到质量时往往慷慨激昂，质量是企业的生命线、我们要重视质量等等话语脱口而出，但当企业真正面临质量问题时往往还是要给经营让路，让产品带病出货，甚至为了控制成本人为降低质量标准，表面上看起来给企业带了短暂的效益，但企业在经营过程中却面临很高的质量成本，并伴随着企业品牌美誉度的下降，给企业带来的长期损害巨大。知名企业在这方面往往做的比较到位，曾与Intel CQN ATTD QRE总监何军交流，他就曾决策对价值5亿美元的晶圆进行报废处理，可见质量团队在企业中的权力之大。

在对质量团队作用的认知方面，还停留在救火队、背锅侠层面。在平时工作中，质量团队在领导眼中就如同不存在，很少过问和关注，一旦出现了质量问题，质量团队就去救火，一旦造成严重后果，质量团队就要去承担。因此在中国的企业中，质量团队很少有能直接向最高领导汇报的，往往是下辖的三四级组织，权力十分有限。

（二）未建立实质性的质量管理体系

质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策，其框架来源于ISO9001。中国很多的企业通过了ISO9001认证，并以此认为自己有完善的质量管理体系，但实际情况是认证、执行两张皮。在认证时各种文档十分的齐全，但基本上都是为了认证准备的，在实际执行过程中没有或基本不遵守相关原则，文档记录缺乏或基本没有。公司缺乏明确的质量方针，没有强有力的质量管理组织，无法形成有效的质量控制，更谈不上质量保证和持续改进了。

（三）质量管理者缺乏基本的质量管理基础知识

目前国内企业质量管理负责人往往都是由其他岗位转过来，缺乏经验积累和基本技能。在企业内部，技术研发、市场营销、采购供应等部门的负责人基本都是内部提拔或招聘有丰富经验的专业人士，具有很强的专业性。但大部分企业领导并不认为质量管理需要很强的专业知识，往往是在认知到质量的重要性或出现重大质量事故后，调派自己认为适合的人员担任质量负责人，该负责人往往凭借自己的认知进行质量体系的搭建、质量工具的导入以及质量控制的实施，效果可想而知。

（四）质量组织结构及岗位设置不合理

质量管理经过多年的发展，已经从质量检验、质量控制、质量保证到达了全面质量管理、智能质量管理阶段。有效的质量管理一般包括三个方面的工作内容：质量计划、质量控制和改进、质量保证，这就要求企业必须有相应的组织、岗位，其职责能够涵盖以上内容。但国内企业质量管理水平参差不齐，有些企业还停留在质量检验阶段，比如我们曾辅导的一个企业，员工五千多人，只有三百多的质量检验人员，其他质量岗位一概没有；大部分的企业能够很好的实现质量控制，也能够经常性的做一些质量改进工作，但对质量保证确保足够的认知和落实，因此只能做到在点上进行有效的质量管理，缺乏对整个过程的质量进行有效管理的方法。至于能做到全面质量管理的企业更是寥寥无几。

（五）企业各部门缺乏明确的质量职责分工

在企业中，没有明确定义研发、采购、生产制造、物流等各个部门的质量职责，人们往往认为，质量管理是质量团队的事儿，和其他团队无关，一旦质量团队对其他部门提出要求或暴露质量问题，这些团队不是认真配合进行要求落实或进行问题解决，反而认为质量团队在找事儿，在为难自己，从而造成质量团队工作展开困难，质量目标无法达成。

（六）对质量之外的团队缺乏有效的质量考核手段

在质量考核方面，企业一般只有质量团队有KPI，其他团队不进行质量相关工作的考核，从而让大家觉得质量工作做不做都一样，做好做坏都一样，没有动力去落实、改进本部门质量相关的工作。一方面因为质量职责不清，非质量团队不知道从哪些方面考核，另一方面，由于对质量管理工作缺乏深入细致的分析，对非质量团队的质量KPI无法细化落实。

（七）对质量工具应用的的认知不够

质量管理已经进入了比较成熟的阶段，最常用的也就是APQP、FMEA、MSA、PPAP、SPC、新旧QC七大手法、8D、QCC、QFD、DOE等工具；现在的网络资源、培训课程也比较丰富，工程师很容易掌握这些工具，但各个企业质量管理效果却差别很大，主要原因还在于企业在质量管理工具应用落实方面的差别。一种情况是企业只重视工具学习而忽略了应用执行；在和企业质量负责人沟通时，他们往往会说，这个工具我们培训过，那个工具我们在用，但再细问起来有没有详细的应用流程、有没有细致的应用模板、有没有具体的负责人、有没有明确的检查点和通过标准，结果是漏洞百出，应用效果可想而知。另一种情况缺乏对质量工具应用的系统考虑，重视个体工具、重视点上的应用，忽略系统统筹的作用。这体现在有的企业是多种工具一起上，各做各的，存在着范围覆盖交叉冗余或遗漏的情况下，还有的企业将质量管理寄希望于某个工具，希望它是灵丹妙药，一用就灵；但实际效果却不理想，从而对工具失去信心。

（八）对质量人员的素质、能力缺乏系统、明确要求

很多企业不认可质量管理人员的专业性，因此也就未像研发人员那样有明确的人员素质、能力及经验要求，认为质量团队是打杂的、是收容队。经常把新员工安排到质量团队实习锻炼，或把其他团队认为绩效不好的员工安排到质量团队；在进行质量人员招聘时，往往也只提学历、所学专业要求，而对质量管理经验、质量知识了解、质量工具应用缺乏明确的要求。实际上很多高级质量岗位，对人员的综合素质要求很高，既要有深厚专业技术背景，又要对公司业务各个方面有所涉猎；既要掌握丰富的质量管理知识，又要有丰富实际问题解决经验；既要能独当一面，又要具有带领团队能力；综合能力要求之高超越了很多专业技术人员。由于我们对质量人员缺乏明确的要求，门槛设得很低，这就造成了员工质量管理经验、专业能力参差不齐，这些人在进行项目质量管理、质量问题解决和质量改进时无法很好的胜任、服人，质量团队的信誉无法建立，质量管理目标无法达成。

（九）无系统的质量人员能力培养体系

质量管理涉及众多的流程、体系、工具、方法，针对不同岗位的QC、QA人员，能力要求不同，我们很难找到能够直接胜任的人员，这就需要通过经验积累、在岗学习来不断提升员工能力，边干边学是一条快速提升员工能力的途径。针对质量人员，企业往往缺乏分阶段、分层次、成体系的培训课程，让员工补齐短板，使团队能力得到快速提升，这也是企业质量控制效果不佳的重要影响因素。

（十）未能建立学习型质量管理组织

客户的需求、认知在不断的变化，企业的经营环境也在不断的变化，产品的结构、功能、质量标准也在不断的变化，新的质量管理理念、工具不断的出现，那么企业质量控制的流程、工具、方法也要不断的改进，才能确保企业质量控制的效果能够得到客户的认可。而众多的企业缺乏这种自我更新、不断进步的能力，原因在于企业KPI导向的考核机制限制了员工的学习和组织的进步，这是企业各个团队普遍面临的问题。需要从公司高层入手解决，给团队松绑，让团队有时间、有兴趣学习新的理论知识，掌握新的技术方法，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的质量组织，这样才能确保企业质量管理能力和产品质量水平的不断提升。

一己之见，请大家批评、指正、补充、完善。